Почему музеи в США ждет кадровый кризис и как с ним бороться
К поразительному выводу пришли авторы первого отчета Museums Moving Forward (MMF), правозащитной группы, созданной в 2020 году с целью обеспечения равноправия и повышения организационной эффективности в области культуры. Опрос, проведенный в конце лета (в нем поучаствовало 1933 сотрудника из более чем 50 музеев США), касался многого — от удовлетворенности карьерой до случаев дискриминации и харассмента. Так вот, одно из самых удивительных открытий — то, насколько широко распространено выгорание среди музейщиков и какой глобальной утечкой мозгов из этой сферы оно может грозить.Проблема особенно остро касается тех, кто находится в середине карьерной лестницы, причем независимо от того, работают ли они кураторами или администраторами. Так, 76% опрошенных говорят о том, что задумывались об уходе из профессии из-за выгорания, низкой зарплаты и отсутствия возможностей для роста. Если хотя бы часть из них все же решится на увольнение, музейный сектор ждет весьма печальное будущее.
Выгорание — модное слово, которое используют к месту и не к месту. Но, по мнению Кристины Маслах, профессора психологии из Калифорнийского университета в Беркли, этот феномен не ограничивается хронической усталостью от работы. Выгорание — это и циничное отношение к обязанностям, и обесценивание своих способностей, и снижение продуктивности. Хотя те, кто испытывает выгорание, как правило, ощущают безнадежность, ситуация на деле таковой не является — выход есть, подчеркивает Маслах. С выгоранием можно справиться, но только если работодатели готовы признать эту проблему и бороться с ней.
Другой опрос, опубликованный в начале 2023 года исследовательским консорциумом Future Forum, продемонстрировал, что более 40% офисных работников страдают от выгорания — это максимальный показатель за время с начала пандемии. И прежде всего в группе риска — музейные работники. Согласно отчету MMF, они меньше всего в США удовлетворены своей карьерой: если в общей выборке 48% респондентов довольны перспективами карьерного роста, то среди музейщиков эта цифра составляет лишь 28%.
Выгорание у сотрудников музеев протекает как опасная болезнь без явных симптомов, и одна из причин этого заключается в том, что сфера конкурентоспособна, престижна и считается «благодарным трудом». «Последние десять лет моей жизни были очень насыщенными в профессиональном плане, но ум с сердцем у меня уже не в ладу, — признается Мишель Миллар Фишер, куратор отдела ремесел и дизайна в Музее изящных искусств в Бостоне. — Чтобы делать карьеру, мне приходилось пахать по 14–18 часов в день». Она, как и многие ее коллеги, впадает в присущую всей области зависимость — от кураторских стипендий, которые обычно выдаются на срок от одного до трех лет, и за это время «просто нельзя расслабляться и сбавлять темп».
В музеи, как и в другие некоммерческие организации, нередко стремятся идеалисты, которым, особенно после пандемии, приходится работать больше — за те же, если не меньшие, деньги. Еще многие говорят, что их выгорание спровоцировано не только дефицитом кадров и ресурсов. Когда приходит осознание того, что те высокие ценности, ради которых они пришли работать в музеи, не соответствуют реальности, их охватывает чувство безнадежности вкупе с приступами цинизма.
«Это лишь видимость либерализма. Когда вникаешь в механику любой институции, понимаешь, насколько она консервативна», — говорит куратор Элисон Феррис, отработавшая в музеях 30 лет. Она уволилась в 2020 году, чтобы выучиться на магистра в области литературного мастерства. «Реальность драматически не соответствует ожиданиям. Она как удар хлыстом», — так Маслах описывает ощущение, которое распространено и в других областях, где повсеместное выгорание идет рука об руку с «высокой миссией»: медицина, право общественных интересов.
Однако бороться с выгоранием можно по формуле, которой Маслах дала название «три С»: сотрудничество, соответствие, самоотдача.
Адам Риццо, преподаватель из Филадельфийского художественного музея и председатель его нового профсоюза, говорит, что общественная работа помогла ему перейти от состояния выгорания к тому, что Маслах называет его противоположностью, — к вовлеченности. «Создание сообщества, в котором можно рассчитывать на реальную поддержку — не просто сидеть и жаловаться, а предложить решение проблем, — вот что снова придало мне сил, — рассказывает Риццо. — Большие музеи, такие как наш, изолированы и иерархичны, поэтому выстраивание новых отношений помогло придать смысл моей работе».
Есть и другие способы развития сотрудничества. Миа Локс, соучредитель организации Museums Moving Forward, выступает за то, чтобы музеи регулярно проводили внутреннюю оценку всего персонала, которая позволяла бы рядовым сотрудникам оставлять отзывы о начальстве. «Людей необходимо оценивать не только по индивидуальной эффективности, но и по тому, как они руководят коллективом», — говорит Локс, отмечая, что эмоциональный интеллект и способность формировать здоровую рабочую среду можно измерить, как и любой другой навык. «И это не будет стоить музеям больших денег», — добавляет она.
По мнению Холли Шен, директора консалтинговой фирмы Lord Culture Resources, еще один способ справиться с выгоранием — вовлечь персонал в процесс стратегического планирования. Работники могут выступить с новыми идеями, адаптировать уже принятые или помочь выявить потенциальные проблемы, которые руководство не замечает.
Некоторые ветераны музейной сферы называют и четвертую «С», необходимую для борьбы с выгоранием: созидательность. «Если бюджет не позволяет повысить зарплаты, почему бы не предложить сотрудникам больше оплачиваемых выходных или стажировок? — задается вопросом Яёи Шионоири, бывший помощник главного юриста Музея Гуггенхайма, директор Фонда Криса Бёрдена и Студии Нэнси Рубинс. — Еще у музея часто есть возможность помочь с обучением, участием в конференциях».
Подводные камни профессии музейщика — от низкой зарплаты до рутинности и минимальных перспектив карьерного роста — могут потребовать перестройки всей области. Но исследования доказывают, что даже скромные меры могут помочь снизить уровень выгорания. «Любые, самые небольшие позитивные изменения помогают осознать, что проблема решаема», — отмечает Маслах. Главное — противостоять этой напасти и продолжать с ней бороться. «Музеи рискуют потерять много талантов, если не станут более внимательно и чутко относиться к своему персоналу», — уверена она.
Ссылка на источник: https://www.theartnewspaper.ru/posts/20231023-vyzu/